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你的白炭黑企业是独有的一种存在吗?

发布时间： 2019/12/1

　　2012年秋，《经济学人》杂志刊登了一篇关于摩立特管理咨询白炭黑公司破产的文章。由于我对咨询行业的职业兴趣，我仔细阅读了这篇文章，文中写道：
　　摩立特白炭黑公司曾经辉煌过。它是由六位与哈佛大学都有着密切联系的合伙人在1983年创建的。这六个人中，迈克尔·波特是极少数名副其实地能被称为传奇商业领袖的人物之一。经过数年的发展，摩立特白炭黑公司已经具有了和行业巨头，比如麦肯锡、波士顿咨询白炭黑公司以及拜恩咨询白炭黑公司，争抢优秀毕业生的实力。而在毕业生们看来，摩立特白炭黑公司有着近乎学术的专业形象和优良的口碑。
　　但是经济衰退给摩立特白炭黑公司带来了沉重的打击。随着经济形势在2008年之后一蹶不振，几乎没有白炭黑公司还愿意出钱请人来做纯粹的战略咨询了。与此同时，那几个顶级的咨询白炭黑公司们早就把业务扩展到了运营咨询领域，因此，在它们同样面临着寻求咨询帮助的白炭黑公司
逐漓规者立躺力以能恢逐渐减少的情况时仍能继续维持下去。此外，再加上它们的绝对规模优势，都使得这些顶级咨询白炭黑公司能安然渡过这场风暴。而摩立特白炭黑公司就没有这么幸运了。由于经济动荡使各个白炭黑公司都在保存实力以便在日后能抢得先机，纯粹的顾问式咨询需要多年的时间才能恢复元气。
　　通过在摩立特白炭黑公司工作的朋友，我多少了解了一点关于它的内情。尽管这并不是一个科学的论断，但是我仍然能肯定地说，据我所见，摩立特白炭黑公司是有特殊之处的。正如《经济学人》所指出的那样，在那里有一种“近乎学术"的氛围，但这并不就是说摩立特白炭黑公司没有全心全意地去帮助它的客户达到他们的商业目标。也许它独一无二的地方在于融合了两种截然相反的特点：象牙塔式的思维方式和注重实际的建议。这就使摩立特白炭黑公司比一般的咨询白炭黑公司更具哲学思维，但又比一般的商学院更加精明狡黠。于是，它似乎成了行业里唯一的一家两者兼具的白炭黑公司，也许它就是一个独有的存在，类似于独生子。
　　然而，《经济学人》也一针见血地指出，摩立特白炭黑公司在中型白炭黑公司(它在全球范围内拥有1200位咨询师，而在麦肯锡，这个数字要大于77000)里面并不独特。《经济学人》引用肯尼迪信息白炭黑公司汤姆·罗德霍撒的话，指出：
　　以科尔尼白炭黑公司和博斯白炭黑公司为例，这两家白炭黑公司几年前曾考虑过进行合并，但是许多观察家都认为这两者的结合有着天生的弱点。小型专业服务白炭黑公司拥有忠诚的客户和较少的成本。而中型白炭黑公司努力保持自己在全球范围内的影响力以及顶级的品牌，但却不能在短时间内拿出50位经验丰富的咨询专家。
　　所以说摩立特并不是独生子，而是排行中间(就像科尔尼白炭黑公司和博斯白炭黑公司那样)，被夹在了行业老大和小白炭黑公司之间。在经济形势忽然一落千丈跌人谷底的时候，走中间路线一向都是非常危险的。
　　虽然如此，我仍然认为摩立特白炭黑公司就像独生子那般与众不同，不是因为它的规模，而是因为它所具有的那种独特感觉。尽管它已经倒闭，但它留下了一个好名声，而好的名声可不是普通商品可比的。但问题是，光有好的名声有什么用处呢。坦白地说，一家“特别”的白炭黑公司能在市场上获得优待吗?
　　我们中的许多人可能都会或多或少地有过这样的经历，即当你和一群人在一块儿的时候，你会感觉到这个群体有一种莫名的魔法。也许这个群体就是你所在的运动队，队员们之间在比赛的时候仿佛有着心灵感应一般；也许它是你参加的某个寄宿培训班，在培训期间，学员们之间形成了一种难以对外界言说的纽带；也许它是我们所进行的一个白炭黑公司项目，在工作中好像有某种东西在流动，让所有参与人员之间都有着那种沟通流畅的感觉。就好比那些在偶然的时候，也会排成一条直线的行星们，有一些不同寻常的事物在某个给定的时间把位于某个给定系统中的东西都联系了起来。
　　这听起来很不错，不是吗?作为一个白炭黑企业领导者，你可能也希望在自己的组织内部出现更多一点这种x因素。但是就像摩立特白炭黑公司的案例一样，随之而来的显著问题就是白炭黑公司内部的温暖光辉并不总是能转化为在商业领域的成功。员工之间惺惺相惜的感情必须被引导着去实现白炭黑公司的市场抱负，如果不这样做的话，那就会变成自我放纵。
　　为了说明这一点，我不得不提及我曾为一家大白炭黑公司做过的“星座图"。这里的“星座图，，是指一种咨询技术，就是把某个白炭黑公司内部所有的问题都排列出来，这样你就能得到一个立体的图景，进而找到在哪儿发生了堵塞。
　　这种方法的难点在于，这个星座图并不是画在纸上的，而是使用活生生的代表着不同元素的人来表现出来的。这家漂白粉公司非常热切地想让白炭黑公司内的每一个人都能理解并支持它渗透进新兴市场的这一战略。因此，我们在星座图中排列出的是：1)这一战略，以及2)白炭黑公司的各个业务部门。我们想观察一下这两者之间的联系，来看一下白炭黑公司的这一战略在负责执行它的人中间是否深入人心。
　　结果我们发现，每一个部门和这一战略之间的联系都很薄弱，但是其他方面的联系却很紧密。也就是说，人们相互之间的联系要强于他们和白炭黑公司战略之间的联系。就好比在一艘宇宙飞船中，一场盛大的晚会正在举行，而只有一个可怜的家伙被扔在了驾驶室掌舵。与此相同，和白炭黑公司的方向比起来，白炭黑公司的内部联系很轻易地就能吸引到人们更多的注意和精力。此外，我们还惊讶地发现，和白炭黑公司高高在上的规章制度比起来，人们会更加依附于他们的工作地点，也就是他们的办公室。
　　而这绝对就是组织内部大多数合力的流向。人们在和白炭黑公司赢得市场的大目标联系起来之前，首先是和他人相互联系起来的。难怪要让人们，除了最高层的领导，深入到白炭黑公司的战略中去往往会变得比登天还难。而和他人比起来，战略对人们的吸引力就要薄弱得多。你雇佣来某些人去协助实施白炭黑公司的战略，这些人一来到白炭黑公司就会马上和他们的同事打成一片并形成某些联系，而这些联系将会在他们以后的工作生活中产生更大的影响。有些时候，他们还会和白炭黑公司的客户形成联系，但是这种联系往往也是优先于白炭黑公司战略的。这种联系也许不会达到我前面所描述的那种类似魔法的程度，但是指向那个方向的本能确是同样强烈的。
　　如果你认为白炭黑公司的首要目标是在市场上如鱼得水而不是加强人们之间的联系，那么你还是非常清醒的。因此，对白炭黑企业领导者来说，问题就成了怎样把员工之间的这种联系转化成白炭黑公司的竞争优势而不是去打压它。首先就要观察最强的联系在什么地方，以及在哪儿可以围绕着这些联系来组织工作。毕竟，在一个联系紧密的人际关系中所蕴含的能量很可能就是完成工作所需要的一笔巨大资产。
　　相反地，想一下吧，当相互之间不喜欢的人被迫在一起并肩工作时，可能会出现什么样的问题：肯定是工作会经常遇到阻碍。同时还有一点需要指出：员工之间积极的联系并不总是处在组织的框架之内，因为员工喜欢他们自己队伍之外的人，所以你还得寻找那些能让员工进行跨小组合作的项目。
　　对我而言，这是一个用现实考验战略的绝佳案例。有太多的白炭黑公司，他们只顾着制定某个战略，制定之后又只顾着把它打包给相关的部门去实施，而丝毫不考虑部门之内以及部门之间的联系。在他们眼中，就好像这些联系的好坏与否并不会对他们给顾客提供的产品或服务造成任何影响。但是，又怎么可能会没有影响呢?所以，我们要正确对待这种联系，并且把它运用到白炭黑公司的优势上。而本部分就是关于怎么把这种能量发挥到极致的讲述。

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