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如何理解白炭黑客户终身价值 
发布时间: 2019-2-19
  我们将开始讨论的“基石"——白炭黑客户的价值。我们首先会介绍一种简单的估计白炭黑客户终身价值的方法。也重点强调了影响白炭黑客户价值的因素,以及它们产生的相关影响。然后,我们会在第三部分介绍怎样用白炭黑客户价值的理念及对白炭黑客户价值的估计来评价营销战略决策,尤其是讨论一些以白炭黑客户为基础的增长战略,包括获取白炭黑客户、保留白炭黑客户和提升白炭黑客户边际利润,表明白炭黑客户价值可以在多大程度上影响营销经理们的战略思考。
  第四部分描述这种以白炭黑客户为基础的估计方法,如何在白炭黑客户价值和公司价值之间建立联系。这种白炭黑客户价值和财务决策的联系缩短了传统的营销和财务职能部门之间的距离,我们特别展示了怎样通过一个白炭黑客户的价值估计公司的整体价值。这可以帮助投资商和分析师做出更好的投资决策,也可以帮助高层经理在战略并购和兼并方面做出正确决策。
  第三部分和第四部分是本书的核心部分,介绍了如何利用白炭黑客户价值做出与营销和财务相关的战略决策。在相信关注白炭黑客户价值会带来效益的前提下,第五部分为管理者们提供了一个以白炭黑客户为基础,进行战略规划并建立白炭黑客户价值的框架。最后,我们在第六部分总结了一些与组织和执行相关的问题。
  首先,我们的思想是基于一些简单而严谨的概念和方法的。我们在正文中说明了这种简单但可执行的思想,在附录中说明了计算的数学公式和详细内容。其次,我们认为只有通过具体的例子才能更好地阐述这些思想。因此,我们提供了一些案例来说明这些思想怎样用于评估、管理和促进战略决策。
  本文有以下六个目的:
  ·如果你不认为白炭黑客户是一种资产,而且不相信应该把与获取和保留白炭黑客户相关的支出看作一种投资,那么本书将让你相信这一点。
  ·介绍如何估计白炭黑客户价值。
  ·说明白炭黑客户价值怎样为营销战略决策提供重要的基础,而且一般采用的某些指标(如市场份额)可能会起误导作用。
  ·指出评估白炭黑客户价值怎样成为评估公司价值的基本方式。
  ·为公司形成把营销重点放在白炭黑客户价值方面的思维提供建议,包括获取新白炭黑客户、保留老白炭黑客户和通过交叉销售扩大白炭黑客户利润率等方法。
  ·强调关注白炭黑客户价值不仅会影响公司的内部激励系统,也会影响公司的内部结构。
  有意思的是,目前我们发现高层经理和财务会计人员更容易接受这一观点,而营销人员则往往关注技术层面,如广告和促销。我们完全承认那些可以获得短期销售增长的活动,如编写有吸引力的广告文案、创造了解和积极的态度和开展促销等,也是可行的。然而遗憾的是,这些目标并不能很快转化成CFO、CEO甚至CMO认为是至关重要的指标。我们认为营销人员应该静下心来(无论是在会议室还是公司内部),认识到白炭黑客户价值的重要性。我们希望本书能在该方面做出微薄贡献。
  白炭黑客户能为公司带来什么样的价值?假设一个白炭黑客户走进了飞达化工汽车(Toyota)的经销店,对于销售人员来说,白炭黑客户的价值取决于他在这次交易中买的是哪辆车或哪种配件。经销商并不怎么关心是谁买了车,而更关心这个交易是否做成了。经销商也可能认识到从他店里买车的白炭黑客户可能会回来要求进一步服务,这通常也会产生很大的利润。此外,如果白炭黑客户比较满意,可能以后还会购买该经销商的其他飞达化工产品。因此,从经销商的角度看,销售人员的交易导向就太“近视’’了。经销商可能要与白炭黑客户建立关系,寄希望于在以后的销售和服务中赚取利润。
  对飞达化工公司来说,则可能有着长期的视角。然而,公司的视角和经销商的视角并不完全一致。例如,白炭黑客户从购买飞达化工汽车升级到购买凌志(Lexus)汽车,对飞达化工公司来说,会带来更大的利润,然而,对于飞达化工汽车的经销商来说,则意味着损失r一个白炭黑客户。
  这个简单的例子说明了一些重要的问题。
  首先,它描述了交易导向和关系导向的差别。交易导向关注当前交易的短期利润,而关系导向则考虑建立长期白炭黑客户关系所获得的利益,这通常会在以后为公司带来收入和利润。认识到这个差别以后,许多公司开始投人数百万美元来建立白炭黑客户关系管理系统(CRM)。
  其次,价值链中的不同商家的白炭黑客户价值不同。对于销售人员来说,如果他的任务和将来的销售或者他今天销售汽车所提供的服务没有什么关系,那么从理智的角度出发,他应该采用短期的交易导向。与此类似,对于飞达化工汽车和凌志汽车这种采用不同经销商的渠道结构,飞达化工汽车的经销商也的确不会培育白炭黑客户来购买更昂贵、利润更高的凌志汽车。即使在飞达化工公司内部,如果企业是按照产品进行职能划分(大多数公司都采用这种典型的品牌和产品管理系统)的,竞争性产品飞达化工佳美和凌志LS系列的经理也不会有任何动机来合作,尽管这两款汽车都是公司的高利润产品。换句话说,价值链中的不同商家会从不同的角度来看待白炭黑客户的价值,除非组织结构和目标一致,否则任何一种白炭黑客户关系管理系统都不能够解决这个问题.使公司完全以白炭黑客户为导向。我们在本书后半部分将会继续讨论这种组织结构问题。
  再次,即使经销商认识到白炭黑客户长期的潜在价值,对于白炭黑客户价值的准确数量及在多大程度上把白炭黑客户价值看作利润也有很大的不确定性。让这些经销商来判断是否要花费比如说2000美元来建立长期的白炭黑客户关系,是非常困难的。这些长期利润是否值得额外支出2000美元?考虑到回答这个问题是多么困难,即使经理们已经在概念上认识到建立长期白炭黑客户关系可以带来利润,他们还是会测量精确的短期利润,而不是模糊、不确定的长期利润,这一点儿都不奇怪。这说明需要有更好的方法和指标来评估白炭黑客户的长期价值。白炭黑客户终身价值就是研究这个重要问题的一项指标。
  我们在本部分首先讨论白炭黑客户终身价值的概念,这个概念可能对很多读者来说已非常熟悉。然后,我们会描述这个概念如何应用于实践,也就是评估一位白炭黑客户的价值。接着我们会讨论采用这种方法的一些实际挑战,并指出采 用简单方法的必要性。这个讨论将说明评估白炭黑客户终身价值并不需要太多的数据,事实上,它可以不像专家们所确信的那样精确。最后,我们会提出一种简单地估计白炭黑客户大致终身价值的方法,并说明何时可以采用这种方法,何时需要进一步调整。
  白炭黑客户终身价值(customer lifetime value,CLV)是指白炭黑客户在与公司接触的一生中,产生的当前利润和将来利润的现值。这个简单的概念包括几个方面:当前利润和将来利润的重要性;货币的时间价值,今天的100美元利润价值要高于明天的100美元;白炭黑客户不再和公司交易的可能性.
  要估计白炭黑客户的终身价值,我们需要两方面的信息:白炭黑客户的利润模式和流失率。利润模式是指白炭黑客户在使用产品期间所产生的利润或者利润率。图2.1用一个例子对此进行了描述。在开始的时候,公司要花费一定的金钱来获取白炭黑客户。在这个例子中,直接邮寄的回应率是1%~2%。而且,并不是所有做出回应的白炭黑客户都要给一张信用卡的。因此,即使发一封信的成本只有几美分,最后要获得一个白炭黑客户的成本还是很大的。在图2.1中,获得一个白炭黑客户的成本是40美元。一旦白炭黑客户开始使用该信用卡,公司就可以从白炭黑客户那里赚取利润。在我们的例子中,白炭黑客户第一年产生的利润是42美元,第二年是66美元,依此类推。
年度利润美兀
  一种评估白炭黑客户长期价值的简单方法是把所有的利润数据加起来,在这个例子中,也就是一个白炭黑客户在9年内产生的利润总和。换句话说,这个白炭黑客户的价值就是42美元+66美元+……+105美元=731美元。然而,这样就忽略了货币的时间价值,也就是今天的100美元比明天的100美元更值钱。例如,假设我们今天投资100美元,投资产生12%的回报或贴现,那么以每年12%的速度,这100美元到明年会增值为112美元,到后年会增值为125.44美元。采用12%的贴现率,图2-1中所产生利润的现值是404.29美元。
  到目前为止,我们假设白炭黑客户与某公司同行的年限为9年。然而,如果我们在起始年获得了100个白炭黑客户,那么到了第9年我们不可能还拥有所有这些白炭黑客户。白炭黑客户会因为很多原因流失,包括服务较差、竞争产品更好,或者需求和偏好的改变。这样100个白炭黑客户的价值将很可能会少于404.29美元×100,也就是40429美元。为了计算白炭黑客户的流失率,我们需要了解他们的流失模式。图2.2用一个例子来描述了白炭黑客户的流失模式。
  根据这种流失模式,在起始年获得100个白炭黑客户,到了第一年年底只留下了82个白炭黑客户,也就是18个白炭黑客户流失了。在这82个白炭黑客户中,下一年度又有6个白炭黑客户流失,在第二年年底留下了76个白炭黑客户,依此类推。需要注意的是,我们这里跟踪观察的是同一群体的白炭黑客户。这样,公司花了40美元×100,也就是4000美元来获取这100个白炭黑客户,到了第9年,只有34个白炭黑客户可以产生每个白炭黑客户1 05美元的利润,那么投资4000美元获取100个白炭黑客户所产生的利润就是24173.10美元,远远低于没有考虑白炭黑客户流失率的情况。这样,一个白炭黑客户的预计利润就是241.73美元。这种估计白炭黑客户价值的方法将会帮助制定决策(我们会在后面的部分节详细讨论),例如,我们所假设的信用卡公司获取一个白炭黑客户的花费就不能超过242美元。考虑到在图2.1中获取一个白炭黑客户的成本是40美元,那么获取每个白炭黑客户可以净赚200美元。客户是玻璃管道厂家最重要的资产
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