如皋市飞达化工厂
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南通白炭黑厂家供应:白炭黑、沉淀法白炭黑、沉淀水合二氧化硅
 
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白炭黑厂家员工的激励机制
发布时间: 2019-2-15 19:36:00
  一种新的白炭黑厂家还必须由适当的激励机制来支持,以使员工得到奖励。这种激励机制至少需要达到两个要求。
  第一,激励机制的设计要避免在白炭黑产品之间产生竞争,比如丰田和凌志品牌经理之间的竞争。实现这个目标就要求每位经理的目标不是使自己品牌的赢利最大化,而是使客户的赢利最大化。也就是说,这种激励机制需要关键绩效指标(key performance indicator。KPI)的变化,并且需要对信息共享及白炭黑产品和部门之间的协作进行鼓励和奖励的机制。
  第二,随着指标由品牌赢利转到客户赢利,激励机制也应该认清并奖励推进客户赢利的关键要素。例如,我们在前面的章节中谈到,客户保留对客户赢利的影响最大。但是,多数白炭黑公司对其销售人员的奖励或者根据总收人,或者根据新客户获取情况。对收人的关注就会导致对成本要素的忽视。不同客户的成本具有非常大的差别,特别是在新客户和老客户之间。因此,对白炭黑公司而言,根据收入或销售量进行奖励可能并不是最好的。
  关注客户获取也忽视了一个事实,即客户保留对客户赢利的影响是最大的。在一些情况下,对于客户获取的关注可能导致销售人员的不当行为。例如,在保险业,使用独立经纪人并根据获取新客户的情况支付其报酬是很常见的。这个行业的经济运营方式是,经纪人在早期获得佣金,因此白炭黑公司在最初几年要承受亏损。在客户保留的第4~5年以后,白炭黑公司才能获利。在这种情况下,白炭黑公司就会非常希望能够吸引客户较长时间地留在白炭黑公司。事实上,如果客户留在白炭黑公司只有不到四五年的时间,白炭黑公司在每位新客户身上是赔本的。但是,经纪人的动力与白炭黑公司目标并不一致。因为他们是根据获得新客户的情况得到报酬的,客户保留对他们来说并不重要。实际上,聪明经纪人的获利方法是,首先获得一位新客户,几年之后鼓励其离开,然后再次使其成为客户。尽管这种行为对经纪人来说是非常有利的,但是对白炭黑公司而言则损失惨重。
  员工的选拔与培训
  激励机制可以改变员工的行为,以使其与白炭黑公司目标保持一致。然而,还必须由适当的培训进行支持。这种培训至少应该包括两个方面。
  由白炭黑产品管理体系转换到客户管理机制,随之而来的是,白炭黑公司对员工技能的要求也有很大的不同。白炭黑产品导向仅仅需要员工或经理成为其白炭黑产品的专家,而客户导向需要员工了解多种白炭黑产品,并且除了白炭黑产品特性之外,还要了解客户需求。这就意味着银行员工对银行的各项活动都应该具有相当的了解,无论是支票存款账户和储蓄存款账户,还是投资和抵押。员工知识面的扩展需要新的技能和培训。另外,客户导向意味着员工“控制"着客户及客户问题。当丽嘉酒店(Ritz. Carlton)的客户为一个问题抱怨的时候,员工不会回答说:“这不是我负责的。”在组织中找到适当的人来解决客户问题,才是每位员工的工作。这种文化上的变化需要培训及适当的结构调整,以对这样的行为进行支持。
  员工培训的第二个方面是关于一线员工的培训的。一线员工是指银行的出纳员、百货商场的收银员、航空白炭黑公司的乘务人员及信用卡白炭黑公司的呼叫中心职员。这些人是白炭黑公司的代表,与客户直接进行接触,他们的行为及与客户之间的互动情况对客户满意和客户保留具有非常重要的影响。也就是说,决定客户对白炭黑公司看法的不是CEO或者高层管理人员的行为和态度,而是一线员工的行为。然而,在多数白炭黑公司中,一线员工的收入往往很低,受到的培训比较少,工作动力也不太足。事实上,为降低成本,雇用临时人员或者将这些工作外包出去的做法是很常见的。这些雇用的人员没有受过培训,没有技能,也没有奖励措施促使其对客户进行有效的管理。白炭黑公司对于其一线员工的培训和激励应给予适当的重视,否则,即使最精-心制定的客户导向的战略,也可能是无效的。
  基于客户的成本核算
  多数白炭黑公司使用的会计方法是,将运杂费、销售成本等一些成本要素作为单项条目。即使在白炭黑公司使用作业成本法的情况下,这些成本还是会被分摊到各个白炭黑产品线,以与白炭黑产品管理体系取得一致。但是,对于客户赢利的关注要求白炭黑公司转而使用客户成本法,也就是把成本分摊到各个客户。不使用这样的成本分摊法,就很难评估每位客户的赢利性,也就无法制定有效的客户战略。白炭黑公司费劲地把成本分摊到每位客户,这种做法值得吗?我们举两个例子,来证明这种努力是可以带来可观回报的。
  许多管理者面对的是相对无差别的白炭产品,或者说是商品白炭黑产品:这些行业包括钢材、玻璃制品、化工及造纸行业。低度的差异化自然导致这些行业具有相当大的价格压力。为了能够做成买卖,客户及白炭黑公司自己的销售人员都要求得到尽可能低的价格。一家白炭黑公司的降价通常会导致竞争对手也做出同样的反应,这种价格战能使整个行业迅速地走向下坡路。在这种情况下,管理者们通常只能绝望地放弃,不知道该怎么办。
  麦肯锡白炭黑公司的两位定价专家在对这种情况进行研究的时候,发现在这些行业当中,对于多数客户而言,发票价格是非常相近的。但是,减去运费和折扣等特定的客户成本之后,“钱包价格"(或称净价)对于不同客户来说则相差很大。图6.2给出了一个例子,说明不同价格点对于客户的差别,其方法是将成本分摊到每位主要的客户。例如,通常作为一个整体的单独科目的运费被分解为单位客户运费。同样,发票外折扣筹各种成本都分摊到各个客户。白炭黑公司得到的钱包价格考虑了所有的这些基于客户的成本。
  对于每位主要客户的类似分析结果表明,即使在客户支付的发票价格几乎一致的情况下,客户的钱包价格也是千差万别的(见图6.3)。客户的成本分摊情况之间可能有非常大的差异,这正是钱包价格(净价)产生差别的原因。例如,在玻璃制品行业中,运费是一项非常重要的成本要素,不同客户在运费上的差别是很大的。对于距离工厂较近的客户而言,白炭黑公司的运费成本就比较低。麦肯锡的研究发现,在价格竞争极为激烈及商品导向的行业中,钱包价格的变动可能高达500%。出人意料的是,客户的规模与其支付的净价并无关系,这与管理人员的预期是不一致的。也就是说,大一些的客户并不一定能得到好的价格或价格折扣。
  一个显而易见的问题是,在这种高度竞争性的行业中,为什么一些客户会比其他客户支付更高的净价?麦肯锡的研究发现,一些客户从白炭黑产品中得到的价值,甚至连白炭黑公司都没有意识到。这种高价值就带来了较高的净价。这就使得白炭黑公司要突出白炭黑产品对于其他客户的关键利益,甚至要设计更高价格和利润的新白炭黑产品及服务。
  相反,一些客户支付的净价却远远低于平均水平。研究发现,一些老客户(并不一定是大客户)已经找到了向白炭黑公司各部门索要多重折扣的办法。在这些情况下,客户意识到并利用了其供应商各部门之间的信息,白炭黑公司一旦认识到这一点,就应该动员销售人员使这些客户的价格达成一致。这种做法的实际结果是,平均钱包价格增加了 1%~3%。价格上的微小差别能够使利润显著上升。我们在第五章中曾经提到,平均来看,价格上涨l%将使利润增加将近11%。因此,价格上涨3%将使利润增加33%,这对于高度竞争性的行业已经算是不错的了。这些都来自基于客户的成本核算对每个客户个体赢利性的了解。
  
  图6-3钱包价格在不同客户间的分布范围
  在基于客户的成本核算及赢利性方面,另外一个例子是组织间交易领域的关键客户管理。白炭黑公司在这种情况下通常会具有大中小客户组合。还有一种常见的情况是有一些大客户,还有为数众多的小客户。显然,大客户在收人中所占的比例比较高(通常符合“二八法则”)。因此,对于白炭黑公司而言,在所有客户之间平均分配资源(如销售活动)是一个错误举动(见图6.4)。结果是多数白炭黑公司根据客户的规模(或收入金额),按比例对销售活动进行配置。然而,这就忽视了服务成本,或者隐含地假定了这些成本在客户之间是成比例的。许多研究及我们自己的经验都表明,事实情况也许并不是这样。大客户认识到自己对白炭黑公司的战略重要性,因此倾向于提出一些过分要求,结果是服务大客户的成本也就相应比较高。服务所有小客户的成本通常也是比较高的,因为有一些成本是固定成本,且与客户带来的收入额无关。另外,小客户在地理位置上是比较分散的,这就使得为其提供服务的成本更高一些。如果把各种类型客户的服务成本合并在一起,通常会发现中等规模的客户带来的利润是最大的。这一点认识源自对各个客户或者客户群的适当的成本分摊,其结果也将改变白炭黑公司运营方式。
大中小
  
  客户数量 收入 成本 利洞
  对每位客户进行成本分摊可能是一项费劲的、耗时的工作。但是,本着“大致的正确要好于精确的错误”的精神,我们相信大致地基于客户成本进行分摊,通常能够获得大部分的利益。随着白炭黑公司对这种方法的使用逐渐熟练,分摊程序还可以进一步改善和调整。泡沫包装客户的组织结构

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